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多算胜少算不胜 金山CIO详解ERP准备工作

发布时间:2019-06-10 20:31 来源:未知 编辑:admin

  2008年9月1日,金山软件宣布该公司的ERP项目已正式上线,名为“金刚”。金山董事长兼CEO求伯君表示,ERP项目是金山的成人礼,它对金山的意义不亚于在香港主版上市。经历了两年的运营以后,ERP给金山带来来了非常大的价值。作为信息总监的万勇在整个ERP的建设过程当中“功不可没”。从前期的准备工作到后期的维护以及深化应用,万勇经历了许多,这期间有困惑,有彷徨,但更多是一种收获。

  初次接触万勇是在某沙龙上,印象中的万勇很实在,是一个“做事”的人,对于产品敢说出它的不是,也敢主动说出现在面临的问题与困惑,是一个非常直爽的人。作为金山软件的信息总监,万勇的工作得到了领导以及同事的认可。

  当记者座在金山软件的会议室采访万勇的时候,万勇非常诚恳的的分享了他在金山实施ERP的心得。

  ERP在企业中一个大工程,一方面他是提高企业管理需求的必备工具,另一方面,也是现代竞争的一个重要手段。当前,虽然信息时代的来临,企业面临着种种的问题与难关,如何应用信息技术提高企业的管理水平、生产水平已经非常重要。

  对于一个中小企业来讲,ERP可能并不能发挥出它的作用,毕竟中小企业的业务以及业务模式比较单一,且相对人员较少,如果应用ERP属于是“大材小用”,但对于大中型企业甚至是集团型企业如果没有一个好的管理,那么,在当今激烈的竞争过程中,将会渐渐的的死亡。

  当前,无论是在互联网,还是在传统的信息载体,我们都可以找到许多关于管理方面资料,但这些管理更多的侧重于理论,真正的的实践却非常少。在提升企业的管理水平时,企业的经理人发现,现有的管理制度制定得非常好,但在执行和运用过程中总是存在各种各样的问题,使管理水平总是是无法提升,影响企业的的效率。

  因此,无论是基于企业的管理需求,还是基于企业的业务需求,企业必然要借助现有的IT手段来支撑企业的发展,而ERP正是企业提升企业管理“救星”。

  提到ERP早在上个世纪九十年代就已经存在,一直到今天,ERP从最早的MRP2到现在大规模应用,已经开始成为一个企业提升竞争力的核心标志。虽然现阶段的ERP的普及率很高(据调查已经达到52.4%)但目前还有一部分的企业没有上ERP,在过去,高失败率一度让ERP成为沸沸扬扬的焦点,但如何避免这种失败,已经成为CIO以及企业的老板关注的重点。

  现阶段,虽然ERP产品也已经很成熟,相应的的IT服务也比较成熟,但如果做ERP没有一个良好的准备,ERP项目同样也会失败,毕竟小心驶得万年船,成熟的ERP应用背后还需要CIO谨慎对待。采访金山信息总监万勇时记者了解金山已经使用近两年的ERP,万勇向记者谈起金山做ERP的经历,讲述了ERP实施前应准备的事情。

  我们发现,每一场运动会,在场的运动员在开始比赛前都会做一些热身运动,如果从企业的做信息化的角度来看,企业的ERP建设就是整个比赛,而赛前的热身则是必不可少的。万勇认为,做ERP项目必须做好充分的“热身”,才能启动项目。

  “如果在最开始的时候没有意识到ERP是个什么?能够带来什么东西?如果没有了解ERP,是什么,当真正做起来将会和企业的业务差得太多。”所以,在做ERP之前要让企业及老板、员工了解到ERP,不要认为ERP是“魔棒”什么都能做。同时,要降低对于ERP的期望值达到理性的认识。

  万勇指出,任何企业ERP项目成功前期都是围绕两个目标而进行。第一、统一认识;第二、准备资源。统一认识就是让老板或者员工了解到,项目的目标是什么?当通过实施完ERP以后达到什么样的收益是报表还是库存?这些看似简单但在ERP后期中相当重要。比如我们的ERP建设的目标,很多的企业在上ERP的时候不强调目标而我们在上ERP时就是把目标明明白白写出来,然后宣传给每员员工以及老板,如果不这样做ERP的这个事情就会走型。

  另外一个盘点现状。同样也会遇到困难,比如数据的梳理很直接,数据不准确,物料是不是很清楚?数据在ERP实施过程中非常重要的。包括ERP团队建设,ERP不能是一个人做,需要一个团队。

  ERP项目的建设在于任何一个企业都会有走弯路的时候,即使是实施经验丰富的“老手”也不可能一下子就成功,在实施前都会存在这样那样的问题的,金山的ERP建设同样也不例外。

  据万勇介绍,ERP项目就是开会的项目、就是吵架的项目,如果不落实在书面上,以后做项目的时候吵起来,吵了半天不是目标的事情,这样的事情ERP中也是比较常见。万勇指出,针对于这类问题要解决的办法就是要明确目标,目标确立以后,才能找到相关的负责人解决问题。

  对于企业来讲,企业的老板管理的是企业的整个战略及布局,对于业务经理来讲,所要做的是如何提升各个销售或者业务指标,正所谓术业有专攻,每个员工或者部门都属于自身的岗位,如果从信息化的角度来看,企业的ERP是贯穿于所有的层面,上到企业的老板,下到部门经理甚至是员工,如何让对于这些专业的术语以及这种改变他们行业习惯新模式,CIO应该如何来做?又是如何来平衡这种关系的?

  万勇认为,企业在做ERP推广时,在企业里面应该是一种高调的强势的推广方式。一般来讲,如果ERP项目不高调、不强势,那么根本无法前进。ERP实际上必须要高调,但做其它信息化的项目时有些是需要迂回渗透,比如,知识管理如果过于高调可能做得不好。有些项目,本身具有长期见进的一个特性;第二,就是要改变员工的习惯。在做ERP项目开始之前,这些事情都需要做得差不多。

  万勇指出,针对于不同部门以及老板对于ERP不是很明白的问题,前期需要做很多前期的磨合并且提前打“预防针”。通过一些管理方法和技巧,比如经常开设培训、找咨询公司所做得案例,这些事情反复去做,让“外行”变为“内行”,无论老板,还是关键部门的领导,谈起ERP他也“内行”,这个时候,时机就基本成熟。作为项目负责人,需要不停的去和大家宣传、灌输ERP,然后降低他们对于ERP的期望值使大家更加理性,形成共同的语言。

  ERP很多的时候是一个操作的问题,不是一个理论的问题,也就是说,实际情况一定是各自让步,管理要进行一定的改变,软件也进行一定的改变。看哪点改变的的多改变的结果是最终哪一方面,另外一个重点是,一定要坚持。能把能做得先做了,然后用其它的系统来帮助企业的完成业务。

  ERP上线只是信息化刚刚的开头,但ERP有没有一个该CIO“邀功”的日子呢?也就是在业界我们常说的ERP成功,虽然信息化是“没完没了”的事情,但总要有一个过程,那么,我们所要了解的ERP成功的标准是什么?作来IT服务商来讲卖出去产品就算成功了,那么,ERP的成功如何来评定呢?

  万勇认为,ERP的成功要达到企业前面所要做的目标和目的,如果达到了那就算成功了。但往往事实标准不是这样的,因为最初目标定得不合理定的可能是不对或者太高了。真正的做完之后把原来的目标进行一条一条对比,才能考虑是否成功。

  万勇指出,判断ERP成功有一个是一个非常客观、也是非常有效的的标准,好的标准就是简单的,就是企业的ERP系统是否在用。

  如果原来计划做财务、人事、生产、物流,原来计划要做。如果上线半年或一年(依企业规模而定)以后,上线的模块或功能一直在持续使用,在出报表,那么就可以认为这个项目是成功了;还有两个辅助标志,一是原来的旧系统基本停用了,二是新系统每天都在改进。这是ERP项目事实上的成功标准。这样的系统运维一年后就可以融入企业的血液,成为企业的管理支柱了。

  如果ERP系统中有四个模块,应用了三个那只能打75分;四个模块只用了一个模块,那就不能成功。如果有些项目用了三个月实在用不了,那只能失败。

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